Als alles in jouw hoofd zit
Als alle afspraken en werkwijzen in jouw hoofd zitten, moet je er telkens bij zijn zodra iemand meewerkt. Bij een overdracht speelt datzelfde probleem. Begin met één klus die je deze week toch al doet en schrijf achteraf op welke stappen je hebt gezet, inclusief de uitzonderingen.
Wat een koper overneemt
Twee bedrijven draaien dezelfde omzet en dezelfde winst. Het ene wordt gekocht voor een paar keer de jaarwinst. Het andere levert bij verkoop weinig meer op dan de waarde van de bus en het gereedschap.
Het verschil zit in de vraag wat de koper overneemt. Bij het eerste bedrijf neemt hij een werkend geheel over, met klanten die bij het bedrijf horen en werk dat volgens een vaste manier gaat. Bij het tweede koopt hij een baan waarvoor hij de vorige eigenaar nodig heeft om te weten hoe alles werkt.
Hoe kleiner het bedrijf, hoe zwaarder dat weegt. Een koper die de vorige eigenaar nodig heeft om te weten hoe alles werkt, koopt een risico, en dat verrekent hij in de prijs of het weerhoudt hem helemaal.
Ook als je iemand laat meewerken
Ook als je niet van plan bent je bedrijf te verkopen, helpt het om afspraken en werkwijzen overdraagbaar te maken.
De eerste reden is de voorbereiding. Als klantenafspraken en werkwijzen alleen in jouw hoofd zitten, kun je die niet in een paar weken aan iemand anders overdragen. Dat geldt voor een nieuwe medewerker en voor iemand die de zaak ooit overneemt.
De tweede reden is directer. Dezelfde dingen die een bedrijf verkoopbaar maken, maken het ook mogelijk om iemand te laten meewerken. Een proces dat je aan een koper kunt uitleggen, kun je ook aan een nieuwe medewerker uitleggen. Zolang het alleen in je hoofd zit, is elke nieuwe kracht een half jaar lang vooral een vraag naar jouw tijd.
Waarom het opschrijven zo lang blijft liggen
Je hebt hier waarschijnlijk weinig tijd voor. Het kan ook blijven liggen omdat opschrijven als een groot project voelt.
Een werkwijze opschrijven voelt al snel als een groot project: een handboek, een systeem, een week vrijmaken. Daardoor blijft het liggen. Je kunt ook beginnen bij de klus die je vandaag hebt afgerond.
Er is ook een vakinhoudelijke reden. Wat jij doet voelt niet als een proces. Het voelt als vakmanschap, als aanvoelen wat een klant nodig heeft, als weten wanneer je moet doorpakken. Dat laat zich lastig in stappen vangen, en dus lijkt het onmogelijk.
Dat gevoel klopt gedeeltelijk. Een deel van je werk is oordeelsvorming en dat leg je niet vast. Het deel eromheen wel, en dat is meestal het grootste deel.
Wat je deze week kunt doen
Begin met een van deze taken. Je hoeft ze niet allemaal deze week te doen.
Schrijf de vijf taken op die deze week alleen bij jou lagen. Niet omdat niemand anders ze zou kunnen, maar omdat ze nergens staan. Dat is de eerlijkste inventarisatie die er is, en hij kost je tien minuten.
Beschrijf een proces pas nadat je het hebt gedaan, en niet vooraf. Dit is het verschil tussen een handboek dat er nooit komt en een beschrijving die klopt. Pak één terugkerende klus van deze week en schrijf de stappen op zoals ze echt zijn gegaan, inclusief het moment waarop je moest terugbellen omdat er iets ontbrak. Achteraf opschrijven duurt tien minuten. Vooraf bedenken duurt een middag en levert iets op wat niemand herkent.
Leg voor je vijf grootste klanten drie dingen vast. Wie het contact is, wat er is afgesproken, en waar het bij deze klant meestal misgaat. Dat laatste punt is het waardevolst en staat nooit ergens. Dit is het verschil tussen ‘ik ken ze gewoon’ en een klantrelatie die bij overdracht niet volledig op jou blijft leunen.
Draag deze maand één terugkerende taak voor de helft over. De facturatie, het inplannen, het beantwoorden van standaardvragen. Voor de helft is genoeg, want een taak die iemand anders voor zestig procent doet is al uit je hoofd.
Kies één ding dat je deze week aan iemand hebt uitgelegd en zet het op papier. Als je het één keer hebt moeten uitleggen, ga je het vaker uitleggen. Dat is het goedkoopste signaal dat er is voor wat vastgelegd moet worden.
Na een maand van dit tempo heb je vier of vijf beschreven processen, en dat is meer dan de meeste bedrijven van jouw omvang hebben.
Waar het per zaak uiteenloopt
Welke taken structureel weg moeten van jouw bordje en in welke volgorde, hangt af van je omzetstructuur, het aantal klanten en hoeveel van je werk herhaling is.
Welk format past, verschilt sterk. Voor een eenpitter is een gedeeld document genoeg. Vanaf een paar medewerkers wordt het iets waar mensen zelf in zoeken, en dan gelden andere eisen. Een zwaarder systeem kiezen dan je nodig hebt, is de snelste manier om te zorgen dat niemand het bijhoudt.
Wat jouw bedrijf op dit moment waard is en welk deel van het verschil met de gewenste waarde aan eigenaarsafhankelijkheid ligt, vraagt een waardebepaling.
En het opvolgingsscenario, dus familie, extern of iemand uit het team, brengt zijn eigen fiscale en juridische vragen mee. De bedrijfsopvolgingsregeling, het testament, wat er gebeurt bij langdurige uitval.
Herken je dit?
Pak deze week één klus die je toch al doet en schrijf achteraf op hoe het ging. Dat hoeft alleen de volgorde van de handelingen en de uitzonderingen te bevatten. Laat iemand anders daarna lezen of die ermee uit de voeten kan.
Wil je weten of dit het knelpunt is waar jouw zaak op vastloopt, lees dan het artikel over de drie plekken waar een bedrijf vastloopt. En zit je korter op de vraag wat er gebeurt als je een paar weken wegvalt, dan gaat het artikel over twee weken wegvallen daar verder op in.